Gestão de Crises

“Os acidentes repentinos são resolvidos com dificuldade; os que foram previstos, facilmente.” (Maquiavel)

“Não fazer qualquer reflexão prepara o caminho da derrota.” (Sun Tzu)

RISCO. Ameaça ou oportunidade latentes que podem vir a obstaculizar ou favorecer o desempenho de uma organização em dado empreendimento ou projeto, ou de uma força armada em uma operação militar. Mais explicitamente, o risco reside na possibilidade de concretização da ameaça e de não ocorrência da oportunidade. O planejamento inicial considera o risco. A gestão do risco e a gestão do conhecimento produzem informações para subsidiar a decisão sobre até que grau o risco pode ser admitido, daí a importância de ambas estarem alinhadas entre si e com vista nos objetivos ou metas.

CRISE. Concretização de ameaças ou tendências perversas, em um nível grave e abrangente de dificuldade. Admite gradações, conforme a intensidade, a duração e a abrangência das repercussões no desempenho do sistema empresa. Em meio a uma crise de contornos indefinidos, a situação de incerteza pode criar uma nefasta tendência ao imobilismo, que certamente conduzirá ao agravamento da situação. Todas as crises trazem oportunidades (inclusive por meio da inovação), que serão aproveitadas ou não de acordo com a qualidade da gestão do risco, realizada anteriormente. O alinhamento da gestão do conhecimento, de risco e das crises é de importância fundamental para evitar as crises; para elas chegarem com menor vulto, se não forem evitadas; e para a organização enfrentá-las, crescendo.

INTRODUÇÃO

O tema gestão de crises é uma continuação do tema gestão do risco a partir da bifurcação no esquema do fluxo das atividades do segundo, quando é feita a pergunta “A gestão do risco deu certo?”, a resposta for negativa e o software sugerir: “Então, se vire”.

Na verdade, os fatos não ocorrem assim, tão esquemática e compartimentadamente. A boa prática sugere que a gestão de risco faça uso intenso do seu mais forte componente, que é o acompanhamento das respostas do sistema às providências da gestão, de sorte que a crise não chegue de repente, bata à porta da empresa e anuncie: “Surpresa! Cheguei!”.

Entre a identificação da ameaça e a caracterização da crise, se processa um continuum de atividades chamado de gestão de risco, que, na medida em que a ameaça cresça ou não diminua, deve ir se mesclando com um gradativo e crescente gerenciamento da crise que se avizinha. Quando ao longo da gestão do risco a organização se prepara para gerenciar uma eventual crise, certamente não haverá o “se vire com a crise” nem a surpresa da sua chegada.

É do domínio popular a sábia sentença “Se queres conhecer realmente uma pessoa, dá-lhe autoridade”. A vivência me ensinou que se deve acrescentar “… e crises para enfrentar”.

É alta a percentagem de pessoas com delegação de autoridade de chefia que se apequenam diante de grandes dificuldades e permitem espaço para surgimento de lideranças situacionais informais. Estudos arriscam cifras entre 70 e 80% ao estimarem a quantidade dessas pessoas ocupando cargos-chave. Eles podem estar certos; principalmente se o titular do cargo ali tiver chegado por meio de compadrio, conchavos, toma-lá-dá-cá e outros processos que soem não considerar o mérito pessoal, comuns em alguns setores governamentais.

A atividade de coaching e, ultimamente, coaching integrado destina-se a ajudar pessoas com potencial para – ou desejo de – assumir cargos de chefia fazerem aflorar os atributos de personalidade que lhes capacitem, dentre outras aptidões, a gerir crises. É uma espécie de personal trainer ou de consultor particular. Aconselharia os professores da área a basearem a aprendizagem fortemente no estudo de casos (principalmente de inovações exitosas para a saída de crises). Além, é evidente, do levantamento dos atributos das personalidades dos alunos, para fortalecer aqueles relativos à liderança, capacidade de coordenação sistêmica, equilíbrio emocional, desprendimento, senso de responsabilidade, percepção do futuro e noção do encadeamento dos fatos.

Forças armadas do mundo inteiro têm um justificado cuidado com a formação de oficiais e sargentos no campo da liderança, afinal elas se preparam para – e muitas vezes enfrentam – a mais grave das crises, a guerra. Carga horária alta nos cursos, manuais específicos, treinamento prático de reação do líder, grande peso do atributo liderança nas avaliações periódicas do pessoal, vasta bibliografia específica nas bibliotecas e editoras das corporações são indicadores dessa preocupação. Professores, instrutores e, principalmente, comandantes fazem o coaching integrado permanente de seus alunos e subordinados.

O estudo da teoria e de casos típicos, a meditação, a vivência, a observação de como reagem os bons e maus chefes, a intuição, tudo isso ajuda a se formarem pessoas capacitadas a cumprir bem seus papéis na gestão de uma crise. Todavia, são as crises os verdadeiros testes para as habilidades esperadas de seus gestores e é de todo conveniente que eles se preparem na prática da prevenção de crises, para enfrentá-las sem solução de continuidade caso os riscos venham a se concretizar.

ORGANIZAÇÃO PARA A GESTÃO DE RISCO E DE CRISES

Na Casa Militar e, depois, no órgão que a sucedeu, o Gabinete de Segurança Institucional – GSI, da Presidência da República, Brasil, percebemos que, no campo da segurança nacional, as crises eram reconhecidas como tais tardiamente, quando não caberiam mais as medidas preventivas. Então, criava-se às pressas um grupo ad hoc para administrá-las. Em seguida, perdia-se tempo na defasagem típica dessas situações, até começarem a surgir os primeiros resultados de um gerenciamento que já iniciava atrasado em relação aos acontecimentos. Atraso agravado pelo fato de que na maioria dos casos o sistema onde se instalara a crise já a vinha sofrendo desde quando se pensava que ela era apenas ameaça. Além disso, por força da má gestão (ou não gestão) do risco, a crise já surgia tendo crescido sem controle.

Esses erros e omissões na solução de riscos fazem aflorar arquétipos ou estruturas viciosas até então subjacentes ao sistema, e geram uma dinâmica autônoma amplificadora do problema. Em grande parte, o crescimento dessa dinâmica viciosa se deve à continuidade de intervenções de gestão do risco inadequadas, que, embora com fins corretivos e bem intencionadas, se transformam em detonadoras de feedbacks realimentadores do problema.

A entrada em ação do grupo ad hoc de gerenciamento, em plena crise, se assemelhava à inclusão de um jogador em campo, sem se aquecer, durante uma partida de futebol que seu time perdia, com a missão de “virar o jogo”. Ou a uma pessoa correndo ao longo da plataforma da estação para tentar pegar o trem que já partira. Era a materialização do dito popular “correr atrás do prejuízo”.

Verificou-se que a causa mais impactante da defasagem era o tempo que o novel grupo levava para conhecer os meandros da crise, estabelecer os contatos necessários, se assessorar com os que conhecessem a situação e ficar em condições de gerenciá-la. Era o aquecimento durante o jogo; o perigo de cair do trem; a corrida uniformemente acelerada atrás de um prejuízo com crescimento exponencial alto.

Qual a solução encontrada?

Criou-se a Secretaria de Acompanhamento e Estudos Institucionais - SAEI, no GSI, para atender as atribuições que crescentemente vinham sendo cometidas ao Gabinete na área de segurança nacional e da sociedade. Dentre essas atribuições, a principal era analisar e integrar grande parte da produção da Agência Brasileira de Inteligência – ABIN, também vinculada ao GSI. Nesse trabalho, a SAEI detectava ameaças e oportunidades para o Estado e a Nação e passava a acompanhá-las, em ambiente de gestão do risco.

Por delegação do Presidente, o ministro-chefe do GSI ligava-se aos ministros a quem os problemas eram afetos – nunca menos de três ministros, pois problemas nacionais sempre requerem abordagem multidisciplinar. A partir daí, compartilhavam-se conhecimentos, articulavam-se técnicos, ouviam-se as partes interessadas diretamente, conciliavam-se posições. Em suma, tomavam-se medidas de prevenção da crise. Com essa metodologia, arrisco afirmar que 80% das crises potenciais na área da segurança nacional foram evitadas.

Mesmo antes de se considerarem esgotadas as tentativas de prevenção dos outros 20%, entrava-se em clima de gerenciamento de crise, nos três níveis de ação – ministros, técnicos e equipes de campo. Nos dois primeiros níveis, encontravam-se as mesmas pessoas que já vinham fazendo a gestão do risco; no terceiro, trabalhavam funcionários ligados ao assunto, nas regiões do País onde houvesse polos ou ramificações dos problemas.

Providências de ordem política, militar, policial, logística (p.ex., evitar desabastecimento da população nos episódios dos black-outs dos caminhoneiros, armazenando gêneros com estoques suplementares) eram decididas e executadas pelos níveis de ação correspondentes, com perfeito alinhamento entre eles.

Evidentemente, desde o primeiro momento, analistas de inteligência da ABIN assessoravam o gerente de risco e da eventual crise, necessariamente a mesma pessoa.

Dessa forma, as crises já iniciavam com baixa impulsão, pelo efeito atenuador das medidas preventivas, e a sua gestão continuada, sem interrupção, levava a um ápice com perfil baixo e controlado.

OS 15 ENSINAMENTOS

A partir dessa aprendizagem empírica, podem ser listados ensinamentos gerais aplicáveis, com adaptações, em outras áreas de atividade que enfrentem dificuldades da natureza de risco ou crise:

1. Os setores de gestão do conhecimento, gestão de risco, gestão de eventual crise e a alta direção têm de trabalhar absolutamente harmonizados, com seus canais de interação totalmente fluidos;
2. nada justifica haver compartimentação funcional entre essas três gestões, pois se trata de um processo continuado e multissetorial, que deve fluir sem obstruções;
3. as informações processadas na gestão da crise devem ser compartilhadas, o máximo possível, pelos três níveis de execução;
4. nesse processo, desde a gestão de risco até a crise, só o que muda é o ambiente ou clima envolvente do problema. Ocorre uma gradação crescente da intensidade do empenho do grupo de gestão e da densidade do trabalho;
5. nos problemas onde haja vontades em oposição, a dinâmica do caso estará sob o controle do lado que dominar a iniciativa;
6. o ritmo das ações de gestão de uma crise é intenso nos 1.440 minutos dos sete dias da semana. Por isso, as diretrizes em todos os níveis têm de ser suficientemente esclarecedoras das linhas gerais da estratégia de gestão, a fim de que a indispensável iniciativa das pessoas na ponta da linha da execução produza ações alinhadas com as intenções centrais. A máxima “planejamento e diretrizes centralizados; execução descentralizada” é o contraponto da tendência à centralização da execução, típica da má gestão de crise;
7. deve ser instalada rede de comunicação interligando os três níveis de execução e a central de comunicações da gestão deve receber deles informações em tempo real;
8. a existência de níveis de ação não significa serem eles um canal de comando de percurso obrigatório das ordens e da comunicação, as quais precisam ter tratamento ágil, direto muitas vezes, e sem retardos;
9. quando sistemas (p.ex., de segurança pública; de uma empresa) entram em crise, os responsáveis pelas causas internas tendem a alardear origens externas, coerentes com o arquétipo de transferência de responsabilidade;
10. o grupo que faz a gestão de risco e da crise tem de estabelecer suas próprias contrapartidas das interconexões do sistema em crise, pois estas podem estar viciadas ou mesmo serem causa do problema;
11. não há sistema imune a ameaças internas ou externas;
12. as ameaças fluem pelos canais sistêmicos de interconexão interna e externa formais e informais. Os formais são de controle relativamente fácil. Os informais (p.ex.: difusão de boatos face a face) têm de ser alvo da atividade de inteligência corporativa;
13. a gestão do risco tem de atentar para os arquétipos e estruturas genéricas viciadas, para se evitarem intervenções que venham a agravar o problema;
14. soluções vitoriosas em crises anteriores nem sempre são aplicáveis novamente. Em grande parte dos casos, os padrões não são aplicáveis e se torna necessário inovar. Às vezes, esses padrões são derivados de grandes paradigmas que contribuíram para o surgimento da crise; quebrá-los pode ser uma solução. Mudanças no modelo de negócios de uma empresa pode ser uma boa inovação;
15. toda crise traz em si mesma uma oportunidade de desenvolvimento, principalmente com inovação. Sempre haverá um passo da crise que trará consigo a oportunidade de explorar o “contrapé”. Há males que vêm para o bem.

EVOLUÇÃO COM A CRISE

“Não mudaremos as coisas, se sempre fizermos o mesmo.

A crise é a melhor bênção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque ela traz progressos. A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar superado.

Quem atribui seus fracassos e penúrias a uma crise, violenta seu próprio talento e demonstra mais respeito aos problemas do que às soluções. A verdadeira crise é a crise da incompetência. As dificuldades das pessoas e dos países são, na realidade, a porta da esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis. Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que aflora o melhor de cada um. Falar de crise é supervalorizar os problemas e calar-se sobre ela é promover o conformismo. Em vez disso, trabalhemos duro.

Acabemos de uma vez com a única crise realmente ameaçadora, que é a tragédia da falta de vontade de lutar para superá-la.” (Albert Einstein)

Einstein foi um obstinado na ideia de identificar nas crises todas as oportunidades de evolução que carregam consigo. Podemos até mesmo afirmar que as dificuldades e obstáculos são o preço que as crises nos cobram pelo leque de oportunidades que nos oferecem, inclusive para reavaliar atitudes e comportamentos que criam paradigmas e são por estes reforçados, num ciclo muitas vezes perverso.

Existem inúmeros casos de crescimento baseado nas oportunidades carreadas pelas crises.

O espírito daquele 15º ensinamento é retratado na própria etimologia da palavra crise.

No grego, krisis (momento decisivo) e krinein (separar, decidir, julgar, capacidade de bem decidir) têm o mesmo radical de onde deriva a nossa palavra crise, mas, além dessa denotação, também carregam a conotação de oportunidade de evolução. Fenômeno linguístico semelhante ocorre com um mesmo ideograma chinês servir para ambas as ideias.

Para que haja evolução na crise, algumas premissas têm de prevalecer durante todo o processo da gestão:

1. Somente as pessoas que compõem o grupo de gestão suspenderão suas atividades funcionais normais na organização. O restante do pessoal continuará cumprindo suas atribuições, com empenho mais intenso, para não permitir que a realidade da crise faça a organização acomodar-se à ideia de encurtar o horizonte da meta estratégica. Para isso, o comprometimento do pessoal, conquistado no dia-a-dia da empresa, dará suporte ao esforço de crise;
2. não se deixará reinar um clima de dramaticidade na empresa. Equilíbrio emocional, objetividade e obstinação serão fundamentais para se prospectar inovação com criatividade, na tensão;
3. a intervenção para alavancagem da empresa aplicará, em pontos-chave, com precisão, ações estratégicas carreadoras de mudança vislumbradas no planejamento inicial da estratégia em curso e confirmadas ou modificadas ao longo do processo de gestão do risco;
4. na seleção dessas ações estratégicas de apoio à alavancagem, deverá ser considerado não apenas seu poder de arrasto da estratégia ameaçada, como também sua vocação para não serem desativadas após a consecução das metas. Exemplos: (1) em uma empresa de produção, a ação estratégica ampliação do número de revendedores poderá receber reforço de pessoal durante a crise e ser mantida ampliada após a normalização; (2) a inovação tecnológica ou administrativa usada como ferramenta para aumentar a competitividade se transformar em produto ou norma permanente;
5. pessoas que se destaquem positivamente durante as vicissitudes deverão ser aproveitadas, posteriormente, em cargos-chave;
6. durante todo o tempo das dificuldades, a governança corporativa será prestigiada e servirá de canal para intensificação da transparência do gerenciamento da crise aos olhos dos stakeholders;
7. o diário da crise deverá estar sempre atualizado e será motivo de estudos posteriores voltados para a prevenção de novas crises, por meio de maior treinamento para gestão de risco. Terá valor de guia metodológico geral para futuras gestões de crise; o que não significa que seja totalmente aplicável a todos os casos.

DIAGNÓSTICO, PONTO-CHAVE E VONTADE COLETIVA

A empresa cuja liderança estratégica tenha conseguido de seu pessoal alto comprometimento com a missão, as metas, a estratégia e as ações estratégicas, e, sobretudo, um profundo enraizamento do pensamento sistêmico, terá muito mais facilidade – do que teria se não houvesse adquirido aquelas capacitações nem tivesse aprendido com as suas crises anteriores e as alheias – para:

1. prevenir crises endógenas;
2. gerir riscos exógenos;
3. gerir a crise que não tenha conseguido evitar;
4. aprender, ainda mais, durante e com a crise; e
5. superá-la e sair dela inovando e evoluindo.

As razões básicas dessa afirmação, as quais discutiremos a seguir, repousam em dois pontos:

1. percepção antecipada e diagnóstico certo de ameaças a uma estratégia do sistema empresa;
2. vontade coletiva consistente para enfrentar as ameaças preventiva ou corretivamente, de maneira criativa.

Razão 1. Crises surgem fortes quando as reais ameaças, seu adensamento e prováveis consequências muito possivelmente não foram antevistos, malgrado os diversos sinais de alerta amarelo. Com a capacidade de pensar sistemicamente, habitua-se a perceber com naturalidade as interações internas e externas do sistema, a avaliar seu funcionamento inadequado e a estimar suas consequências na administração da empresa. Aprende-se que os limites corporativos do sistema não são obstáculos para a entrada e a saída de vetores de influenciação e que uma aparente boa ordem interna pode mascarar vícios perigosos.

Na convivência com o cotidiano das interrelações sistêmicas, essa compreensão facilita a aquisição da capacidade de detectar as possíveis dificuldades que poderão antepor-se ao funcionamento do sistema, suas causas e o período de incubação ou delay para a manifestação dos primeiros efeitos perversos. Com o diagnóstico correto, praticamente se anula – na gestão do risco e, na sequência, da crise – a probabilidade de se tomarem decisões de oportunidade com pensamento linear, sem a percepção das interações internas e externas do sistema e sem a visão da convergência com as metas estratégicas. Isto é, se aprende a decidir estratégica e sistemicamente, sempre considerando:

1. as repercussões nos médio e longo prazos sobre todos os setores do sistema envolvidos direta ou indiretamente com o problema;
2. o horizonte mais profundo da estratégia;
3. o refluxo ou feedback vindo do ambiente externo;
4. a capacidade da organização para impedir o surgimento do ciclo vicioso de agravamento do problema.

Justamente devido à existência das conexões internas e externas, desde a gestão do risco o processo de diagnóstico não se deve ater apenas à análise da área da empresa onde aparentemente possa vir a ser (ou tenha sido) gerada a dificuldade ou na qual incidam os vetores da ameaça externa.

A falta de preocupação com o dominó estratégico da empresa tende a gerar decisões não sistêmicas. Estas se caracterizam pela alta probabilidade de escolha de pontos inadequados à alavancagem da manobra estratégica da empresa para se livrar de uma ameaça ou crise. Por exemplo:

1. lançamento predatório de preços promocionais para contrabalançar quedas de vendas, quando na realidade estas se devem à diminuição da demanda por insatisfação dos consumidores com a qualidade dos produtos;
2. êxito de campanha de publicidade que não tenha levado em conta a capacidade insuficiente de produção, vindo a gerar acúmulo de pedidos dos varejistas, pendências no departamento de vendas do fabricante, desistência dos consumidores devida à expectativa frustrada com a longa espera;
3. lotação dos depósitos do fabricante, com perda de clientela, devida ao aumento da produção para atender a um esperado sucesso de publicidade, sem que se tivessem incrementado as possibilidades logísticas de entrega aos varejistas em escala nacional.

Sendo os sistemas corporativos organismos vivos possuidores de dinâmicas próprias, estas têm de ser consideradas quando se busca o ponto-chave de alavancagem para a intervenção bem focada e sem efeitos secundários indesejados. Em outras palavras, quando se intervém na estratégia em andamento, deve-se aplicar o golpe certeiro, para não cair em uma estrutura genérica viciosa como as exemplificadas acima.

O sem número de exemplos de assincronia ou de desarticulação entre os setores de uma empresa de produção, entre esta e o varejo, entre o varejo e os consumidores ou entre os três agentes comumente é resultado de decisões de marketing, de produção, de opção entre preço e qualidade, e de superavaliação do limite da fidelidade dos consumidores, sem atentar para o fato de que o sistema empresa está inserido em outro organismo vivo, o sistema do mercado. E neste um cochilo pode pôr a perder um nicho duramente disputado.

Ambos os sistemas acusam, como um todo, intervenções incorretas em quaisquer de suas partes. São os caminhos inadequados de resposta imediata a indicadores adversos de desempenho, que até mesmo podem atenuar momentaneamente as dificuldades, para, logo em seguida, as agravarem, vindo a gerar crise.

Razão 2. No bom desempenho de uma empresa na gestão de uma crise, o que chamamos de vontade coletiva consistente tem a ver com tudo o que já se comentou nas lições anteriores a respeito da gestão dos talentos:

1. compartilhamento da visão;
2. pensamento sistêmico;
3. adesão;
4. comprometimento;
5. espírito de equipe;
6. sentimento de corresponsabilidade.
7. construção da sinergia; e
8. liderança.

Oito ideias que edificam uma vontade coletiva forte e cooperativa para implantar e executar medidas de alavancagem ou mesmo novas ações estratégicas que, no limite, podem até mesmo trazer incertezas quanto à própria situação do pessoal.

Somente uma personalidade coletiva assim composta percebe que os indivíduos que a constituem têm de abrir mão temporariamente de certas prerrogativas, aceitar alguns desconfortos e, mesmo, correr determinados riscos calculados, em prol da sua empresa, o que vale dizer dos seus empregos. Esse grupo tem de ter visão de futuro própria convergente com a da empresa. Em contrapartida, a empresa precisará já ter demonstrado aos seus colaboradores ser confiável; senão aquela personalidade coletiva sequer existiria.

Na gestão dos efeitos perversos da crise financeira iniciada em agosto de 2007 nos EUA e transformada em crise econômica mundial em 2008, muitas empresas tentaram renegociar itens do contrato de trabalho com seus funcionários, como redução emergencial de jornada e de salários. Em alguns casos, o processo foi lógica e inteligentemente conduzido pelas partes e resultou em pacto satisfatório. Provavelmente, o êxito se deve à confiança mútua construída pelo histórico das relações trabalhistas nessas empresas.

Resumo das razões. Em suma, compõem a fórmula da saída da crise, com impulsão ofensiva, as sete premissas para evolução na crise apresentadas anteriormente, mais:

1. o pensamento sistêmico;
2. a visão de futuro como farol, inclusive das inovações;
3. a análise criteriosa dos possíveis pontos de estrangulamento da manobra estratégica e das conexões entre eles;
4. a decisão corretiva compartilhada por todo o pessoal;
5. a vontade coletiva de implantá-la; e
6. todos os setores apoiando-se mutuamente.

Tudo isso só poderá ocorrer se, ao longo do tempo, a gestão estratégica dos talentos e os esforços integrados das gestões do conhecimento, de risco e da crise em torno dos indicadores de tendências tiverem capacitado analistas funcionalmente íntimos conhecedores da etiologia da crise, acompanhando sua gênese e sugerindo intervenções inovadoras de neutralização ou mitigação dos efeitos negativos.

Presidente do Centro de Políticas e Estratégias Nacionais - General Carlos de Meira Mattos, General Alberto Mendes Cardoso
Ex-Ministro-Chefe do Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República e Secretário de Ciência e Tecnologia do Exército.