Indústria Brasileira de Defesa: Uma questão de soberania e de autodeterminação

RETROSPECTIVA E CONJUNTURA ATUAL

O ciclo dos arsenais – de 1762 a 1889

O ano de 1762 marcou o início das atividades industriais no âmbito das Forças Armadas no território brasileiro. Naquele ano, o Vice-rei, Gomes Freire de Andrade, o Conde de Bobadela, fundou, no Rio de Janeiro, a Casa do Trem de Artilharia com a finalidade de suprir as necessidades de defesa no Cone Sul, em termos de reparação de material bélico e de fundição. Dois anos depois, em 1764, o Conde da Cunha transformou a Casa do Trem em Arsenal do Trem, emprestando-lhe maiores responsabilidades logísticas.

Em 1763, organizou-se o Arsenal de Marinha.

Mas foi com a chegada de D. João VI ao Brasil que as atividades industriais ganharam maior incremento. Assim, em 1808, foi inaugurada a Fábrica de Pólvora da Lagoa Rodrigo de Freitas (na altura, hoje, do Jardim Botânico). Em 1824, essa fábrica foi transferida para o Distrito de Estrela, em Raiz da Serra de Petrópolis, onde passou a funcionar com o nome de Fábrica da Estrela. Hoje, ela constitui uma das cinco unidades de produção da Indústria de Material Bélico do Brasil (IMBEL).

Em 1811, o Arsenal do Trem foi transformado em Arsenal de Guerra da Corte, hoje Arsenal de Guerra do Rio, com a finalidade de fabricar armas, munições e outros artigos bélicos para as Forças Armadas.

Em 1828, foi criado o Arsenal de Guerra de Porto Alegre — hoje localizado em General Câmara – com o objetivo de tornar o apoio logístico mais próximo das operações militares no sul do Brasil.

O ciclo das fábricas militares: de 1889 aos anos 40 do século XX

Esta fase teve início com a Proclamação da República. Com o fim do regime imperial, surgiu um inusitado interesse no reequipamento do Exército e da Marinha, que, após a Guerra do Paraguai, haviam sofrido grande desgaste.

A diretriz básica era a de importar os armamentos necessários e estabelecer, nos arsenais, oficinas para a montagem e manutenção dos mesmos. Além disso, em 1898, foi criada a Fábrica de Realengo (hoje desativada), destinada a produzir munição de pequeno calibre. Em 1909, foi criada a Fábrica de Piquete, primeira indústria de pólvora de base simples, atualmente conhecida como a Fábrica Presidente Vargas, outra unidade de produção da IMBEL.

Os primeiros anos da República foram marcados por grande instabilidade política. Os diversos governos estiveram mais

preocupados com a segurança interna do que com a externa, razão pela qual o Exército teve seu reequipamento congelado a partir da Primeira Guerra Mundial, quando cessaram as importações.

Com a revolução de 1930, novos ventos de modernização começaram a soprar por todo o Brasil. O Exército pensou, então, em montar um parque fabril que o tornasse cada vez mais independente de importações. Assim, foram implantadas:

em 1932: a Fábrica do Andaraí – hoje desativada –, destinada à fabricação de granadas de artilharia e de morteiros;

em 1933: a Fábrica de Curitiba – agora fechada –, destinada à produção de viaturas coloniais hipomóveis, cozinhas de campanha, equipamentos de transposição de cursos de água e reboques para viaturas; a Fábrica de Itajubá, destinada à produção de armamento leve; a Fábrica de Juiz de Fora, destinada à fabricação de munição de grosso calibre (estas duas últimas são hoje unidades de produção da IMBEL); e a Fábrica de Bonsucesso, atualmente fora de funcionamento, destinada à fabricação de máscaras contra gases, produtos químicos fumígenos e de gases de guerra;

em 1939: a Fábrica de Material de Comunicações, hoje a Fábrica de Material de Comunicações e Eletrônica (FMCE) da IMBEL, destinada à produção de telefones de campanha, centrais telefônicas, rádios de campanha e cabos telefônicos.

A década de 1930 marcou o Primeiro Ciclo Industrial Militar, que tinha como base o fato de que todo esse parque industrial utilizava tecnologias estrangeiras sob licença ou adquiridas. Seus engenheiros sabiam como fazer, mas não por que fazer. Até então não se fabricavam, no Brasil, materiais pesados de emprego militar como canhões, metralhadoras e viaturas blindadas. Isso só foi possível com a implantação no País da indústria siderúrgica pesada.

O engenheiro militar Edmundo de Macedo Soares soube liderar esse processo de modernização e, como assessor de Getúlio Vargas, foi o inspirador da construção da Companhia Siderúrgica Nacional, em 1945.

O ciclo da pesquisa e desenvolvimento (P&D): dos anos 1940 ao presente

O Ciclo da P&D teve início na segunda metade dos anos 1940, como decorrência natural da Segunda Guerra Mundial (II GM).

Durante a II GM, e após a mesma, o nosso desenvolvimento tecnológico foi amortecido pela invasão de equipamentos militares postos à disposição do Exército a baixo custo e com todas as facilidades de suprimentos e manutenção, em face de um acordo de cooperação militar firmado com os EUA.

Entretanto, nesta fase, germinou no seio das Forças Armadas a consciência da importância da P&D para a capacitação autônoma na obtenção de material bélico. A Força Aérea, com o atual Centro Técnico Aeroespacial (CTA); a Força Naval, com o Instituto de Pesquisas da Marinha; e a Força Terrestre, com o Centro Tecnológico do Exército, realizaram extraordinário trabalho de fomento industrial, tendo a iniciativa privada respondido de maneira exemplar ao esforço nacional.

O apogeu da indústria de defesa

Assim, o Brasil desdobrou-se para desenvolver a tecnologia militar nas décadas de 1960, 70 e 80. O final da década de 1980 marcou o apogeu da base industrial de defesa brasileira. Naquele período, o País atingiu a situação de oitavo exportador mundial, como conseqüência de políticas de fomento em P&D e de fomento industrial muito bem planejadas e executadas nas décadas de 1970 e 1980. Naquela ocasião, mais de 90% dos meios que mobiliavam o Exército eram fabricados em território nacional.

A queda da indústria de defesa

Na década de 90, a conjuntura internacional, marcada pelo final da Guerra Fria, pelo desmantelamento da União Soviética, pela disponibilidade dos “arsenais” acumulados devido ao clima de confronto, pela globalização com soberania “limitada”, pelo desmonte de barreiras tarifárias e pela sagração da competitividade, promoveu um quase aniquilamento da base industrial de defesa e uma considerável redução das atividades nos centros de P&D nacionais, notadamente naqueles que constituem a base científico¬tecnológica de defesa.

Contribuiu enormemente para o efeito acima apontado, uma conjuntura nacional caracterizada por uma atitude social desfavorável aos gastos com a defesa. Por outro lado, o mundo passa por uma Revolução Tecnológica e o Brasil mantém uma base industrial forte e competitiva. Esses dois fatores poderão contribuir para a elaboração de uma política industrial de defesa com razoáveis possibilidades de sucesso.

A conjuntura atual privilegia, evidentemente, os países ricos – principais atores do processo de desenvolvimento tecnológico. Entretanto, o foco de nossas preocupações e cuidados deve estar voltado para o Brasil e para a maneira pela qual o País deva agir numa conjuntura mutante e adversa.

No campo tecnológico militar, o Brasil é um dos líderes do escalão intermediário, tendo atingido, na década de 1980, um nível que causou preocupações e reações nos países do primeiro escalão. As dificuldades ora vivenciadas são decorrentes, em grande medida, das ações coercitivas daqueles países.

A conjuntura atual também sinaliza para conflitos localizados, o que diminui a demanda por materiais bélicos. E é exatamente essa conjuntura, “aparentemente” não hostil aos países emergentes, que enseja aos países desenvolvidos uma oportunidade única para estabelecer-se uma política de estratificação do poder.

As atitudes restringentes são a liquidação de “arsenais” – pela atrativa oferta de material de emprego militar com preços muito abaixo do custo – e a inibição da P&D militar nos países em desenvolvimento. Elas promovem o alargamento do fosso científico-tecnológico, o incremento da fragilidade econômica dos países do terceiro mundo e o convencimento das sociedades locais de que somente os países desenvolvidos deveriam possuir Forças Armadas – “Teoria McNamara”. Assim, pode-se depreender que os percalços ora experimentados pelas Forças Armadas brasileiras devem continuar e, talvez, ser ampliados. Destarte, cresce em nossas mentes a argüição do que deve ser feito para atenuar o impacto de cenário tão adverso.

Dessa forma, as conjunturas mundial e nacional, acima descritas, contribuíram, de forma imediata, para o desmonte da base industrial de defesa brasileira e, de forma mediata, para o encolhimento dos centros tecnológicos militares. Mais recentemente, os efeitos da globalização se fizeram sentir negativamente nos outros centros nacionais de P&D.

Não podemos nos esquecer de dois aspectos que são muito perigosos para a saúde do parque bélico industrial do País. Primeiro, a falta de escala de produção das indústrias de defesa remanescentes, resultante da redução da demanda interna e das dificuldades de exportação. Segundo, a ociosidade de muitas linhas de fabricação dedicadas a produtos de defesa, dimensionadas para a demanda de mobilização, muito superior à de tempos de paz.

De tudo o que foi dito, no que concerne à área da tecnologia militar, devem-se selecionar atitudes com referência aos materiais de interesse disponíveis e não disponíveis para as Forças Armadas.

Inicialmente, acreditamos ser muito importante a busca do aprestamento operacional com o equipamento que possuímos. O combatente necessita estar adestrado e em condições de emprego. Somente nessas circunstâncias, as Forças Armadas desempenham

o seu verdadeiro papel dissuasório. Um canivete, manuseado com destreza, habilidade e vontade, causa mais respeito do que um revólver nas mãos de um atirador sem pontaria e desmotivado.

No que concerne ao material de emprego militar necessário e não disponível, podemos adotar uma estratégia indireta calcada nos ensinamentos do sempre atual mestre chinês Sun Tzu para estabelecer, no Brasil, o terceiro ciclo industrial militar. Para tanto, devemos agir em duas frentes: Frente de Resposta Rápida e Frente de Maturação Lenta.

ESTRATÉGIAS PARA A INDÚSTRIA NACIONAL DE DEFESA

Frente de resposta rápida

Considerando o esgotamento do segundo ciclo industrial militar e uma fase de recursos orçamentários escassos, esta frente tende a ser discreta, beneficiando apenas os materiais estritamente necessários para garantir um aprestamento operacional mínimo aceitável e focalizando mudanças e adaptações na Base Industrial de Defesa.

O primeiro ciclo industrial militar – que se estendeu desde a fundação da Casa do Trem, em 1762, até a Revolução de 1964 – era caracterizado por fábricas pertencentes às Forças Armadas. No segundo ciclo, que se encerrou com a Guerra do Golfo, o incremento da participação civil ensejou o aparecimento de inúmeras empresas nacionais dedicadas à produção de material de defesa. O crescimento dessas empresas e da participação brasileira no mercado mundial suscitou fortes reações, que promoveram a falência de importante segmento do nosso parque industrial militar.

O novo ciclo industrial militar deve ter, como pilares de sustentação, a empresa estatal revigorada – IMBEL e EMGEPRON1 –, uma política de apoio à exportação implementada pela Comissão Militar da Indústria de Defesa do Ministério da Defesa e a participação do capital estrangeiro, mediante, principalmente, o mecanismo de joint-ventures em empresas nacionais novas ou remanescentes do segundo ciclo. Esta oportunidade ensejaria ao Brasil um acesso mais rápido a tecnologias disponíveis – não precisaríamos reinventar certas rodas – e proporcionaria maior robustez à empresa nacional de defesa.

O objetivo é capacitar a Base Industrial Mínima de Defesa a atender a atual demanda operacional de núcleos de modernidade e de forças de deslocamento rápido, mantendo uma incipiente capacidade de fabricação de material de emprego militar, mesmo que apresente baixo agregado tecnológico.

Nesta fase, podem ser perseguidas as seguintes ações: adquirir do exterior um mínimo de material de defesa; realizar o aprestamento operacional com o que se possuir; manter as indústrias nacionais de defesa em funcionamento com encomendas adequadas; trabalhar com a base industrial de defesa atual, ajustada às reais necessidades do País; e promover a integração tecnológica das Forças Armadas.

Frente de maturação lenta

Esta frente constitui-se no principal esforço para garantir um posicionamento mais firme, competente e efetivo no cenário tecnológico militar do Século XXI. Ela deve perseguir a capacitação tecnológica militar acoplada à capacitação tecnológica de âmbito nacional, uma vez que ambas possuem interesses comuns.

Dois objetivos estão assinalados. O primeiro objetivo da Frente de Maturação Lenta é ampliar, no âmbito militar, as atividades de P&D e a capacidade de fabricação de material de emprego militar, para fortalecer as bases científico-tecnológica e industrial de defesa.

A perseguição do primeiro objetivo poderia dar-se mediante as seguintes ações: aumentar, gradual e constantemente, os recursos humanos e financeiros dedicados à P&D e adquirir material de emprego militar no mercado; estudá-lo nos órgãos de C&T das Forças Armadas; desenvolver novos equipamentos, nos centros tecnológicos militares, para produtos complexos, e, nos órgãos de fabricação, para produtos simples. Paralelamente, modernizar materiais de defesa para aumentar a sua vida útil, incentivando o intercâmbio de empresas nacionais e estrangeiras.

É por demais notório que as tecnologias críticas militares possuem elevada capacidade de aplicação em produtos e serviços civis, já que muitas são de uso dual. Essa característica oferece à Nação uma oportunidade única de orientar os esforços de toda a comunidade científico-tecnológica nacional – civil e militar – na perseguição do segundo objetivo da Frente de Maturação Lenta, que é justamente o fortalecimento da base nacional científico¬tecnológica e da base nacional industrial. Ambos são tijolos essenciais para a construção de uma sociedade moderna.

De maneira sintética, essa frente poderia:

- Atuar fortemente na informática, base tecnológica disseminada em muitos equipamentos e atividades militares;

- Avaliar as necessidades operacionais para um futuro mediato e longínquo que poderiam, por exemplo, beneficiar a defesa antiaérea e tecnologias em ambiência amazônica;

- Identificar tecnologias críticas não disponíveis que sejam importantes para atender às necessidades operacionais;

- Promover a integração tecnológica das Forças Armadas;

- Avaliar o potencial científico-tecnológico nacional existente ou passível de fomento, em particular o militar, para trabalhar nas tecnologias identificadas;

- Selecionar as tecnologias críticas passíveis de serem obtidas com a ativação do potencial científico-tecnológico;

- Integrar as tecnologias críticas selecionadas ao Plano Brasileiro de Ciência e Tecnologia; e

- Desenvolver projetos conjuntos com países desenvolvidos e com países vizinhos.

No caso específico do desenvolvimento com países vizinhos, pode-se destacar que:

• Pode significar um papel de liderança para o Brasil;

• O Instituto Militar de Engenharia (IME) já teve em seus bancos escolares oficiais de nações amigas (ONA) de diversas origens: Paraguai, Peru, Venezuela, Argentina, Suriname, Equador, Colômbia, Bolívia, Angola, etc. O Brasil pode liderar a capacitação de recursos humanos em engenharia militar, no nível de graduação e pós-graduação;

• No caso de pós-graduação, pode haver a designação de programas conjuntos em que os alunos ONA fariam pesquisa orientada por professores do IME e do ITA.

• No caso de países do Mercosul, deveríamos realizar um desenvolvimento conjunto muito bem definido. O ideal seria um material que dependesse de tecnologias complementares de domínio de cada país.

No caso específico do desenvolvimento de projetos com países desenvolvidos, pode-se destacar que se trata de uma oportunidade para o Brasil ganhar conhecimento tecnológico. Dois enfoques podem ser utilizados:

1º) em nível de tecnologia crítica, pode ser estabelecido um programa de pesquisa conjunto, no qual pesquisadores brasileiros poderiam trabalhar com pesquisadores de países desenvolvidos;

2º) em nível de material de emprego militar, pode ser estabelecido um programa de desenvolvimento em que o conhecimento em nível de projeto seja dominado pelo país desenvolvido. A fabricação das partes do equipamento pode ser dividida entre o país desenvolvido e o Brasil, como função da capacidade dos respectivos parques industriais.

Estratégias para a indústria pública de defesa

Não se pode falar em Indústria Nacional de Defesa ou de fabricação de material de emprego militar sem que nos venha à mente, de imediato, o nome IMBEL, a primeira iniciativa de criar condições para gerenciar a política de fabricação de material bélico no País.

Com a criação da IMBEL, em 1975, algumas fábricas de armamento e munição do Exército foram absorvidas por ela, outras

foram extintas ou vendidas para a iniciativa privada, visando a concentrar a fabricação em algumas linhas de produtos, seguindo diretriz governamental estabelecida no Decreto-Lei nº 200, cuja intenção era retirar do Estado, gradativamente, todas as atividades produtivas que concorressem com a iniciativa privada.

Hoje, a IMBEL resume-se a cinco estabelecimentos fabris que produzem explosivos, munições, armamento leve e material de comunicação e informática, cujo cliente principal é o Exército Brasileiro.

Essa política trouxe alguns problemas para os dias atuais, pois a manutenção de estabelecimentos fabris produzindo exclusivamente itens para aplicação militar mostrou-se inviável economicamente. As empresas que absorveram a fabricação de determinados ítens necessários às Forças Armadas deixaram, então, de fazê-lo, tendo em vista que não era de interesse comercial, devido à baixa demanda. Isso obrigou à aquisição de vários materiais de emprego militar no exterior, gerando, como conseqüência, dependência externa.

Atualmente, o Governo Federal procura uma solução – eficiente e econômica – que permita a preservação do interesse estratégico de manter no País uma Base Industrial Mínima de Defesa (BIMD), que seja independente do fornecimento de insumos, materiais, equipamentos e serviços oriundos do exterior e que, ao mesmo tempo, acarrete um mínimo de encargos ao Tesouro Nacional.

Nesse contexto, a IMBEL encontra-se em condições de iniciar uma reestruturação organizacional por meio da implementação de uma nova estratégia de atuação empresarial e de melhoria de gestão, de forma a aumentar o faturamento, a incrementar a competitividade, a reduzir custos e a criar condições para que uma empresa pública de defesa possa apresentar equilíbrio em suas contas.

Assim, a empresa necessita experimentar um saneamento fiscal e, em seguida, realizar uma profunda reestruturação institucional, administrativa e técnica, para que possa cumprir sua destinação estratégica para o País. A finalidade da reestruturação é, por um lado, a ampliação de receitas e a obtenção de melhores resultados, pelo desenvolvimento de novas fontes de mercado, e a melhoria de desempenho na exploração do mercado atual, de forma a diminuir sua dependência de encomendas governamentais. Por outro lado, a Empresa precisa representar para o Exército e para o Ministério da Defesa uma oportunidade de solução de problemas técnicos, e não uma eterna fonte de problemas.

Evoluções no serviço público

A partir da década de 1980, o governo brasileiro intensificou as ações de reestruturação do Estado, que culminaram com a criação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1990, visando a fazer com que as organizações brasileiras buscassem implementar práticas estruturadas que permitissem superar os desafios de um novo ambiente competitivo e globalizado. Questões relacionadas à satisfação dos clientes deixaram de ser preocupações apenas no meio produtivo privado, mas passaram a fazer parte também da agenda de modernização do serviço público.

Em novembro de 1995, o Governo Federal lançou o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), instrumento orientador das mudanças a serem promovidas no âmbito da administração pública, de forma a melhorar tanto a estrutura da “máquina pública” quanto o desempenho das instituições federais. No aspecto da gestão, o PDRAE destaca o caráter gerencial a ser

conferido à administração pública, orientando sua ação para resultados, com o estabelecimento de metas, em oposição à tradicional forma de gestão, mais orientada para processos e para operações.

Para a superação do modelo burocrático, que ainda caracteriza a administração pública no Brasil, as inovações devem conduzir à Gestão Pública Empreendedora, indicadora do processo de modernização gerencial e caracterizada por:

• compromisso e transparência;

• responsabilização e autonomia;

• participação;

• foco estratégico;

• risco;

• iniciativa e criatividade;

• trabalho em rede; e

• uma nova cultura.

Assim, a implementação de estratégias de melhoria da qualidade dos processos gerenciais, dos produtos e dos serviços, com vistas à satisfação dos diversos clientes/usuários atuais e futuros na área pública, está atualmente no topo das preocupações do Brasil e de todo mundo, requerendo grande atenção dos gestores. O que se deseja, em verdade, é uma ampla transformação nas práticas gerenciais neste setor, de forma a otimizar o desempenho dos órgãos públicos no sentido de atender melhor às necessidades de todas as partes interessadas.

Óbices e dificuldades enfrentadas

Ao analisarmos os óbices e dificuldades enfrentadas, não podemos perder de vista que o dimensionamento de uma Indústria

de Defesa deve estar de acordo com as necessidades apontadas em um contexto de mobilização nacional. Advém daí o grande desafio de tornar viável e auto-sustentável, em tempo de paz, uma estrutura dimensionada para atender situações conjunturais. A Indústria de Material Bélico do Brasil, por se enquadrar no perfil acima, tem a tendência natural de se tornar deficitária.

A análise atual dos dados econômicos e financeiros disponíveis evidencia a existência genérica de um efeito adverso que se constitui em óbice para a sustentação econômica e financeira da empresa, gerando desequilíbrio entre a receita e a despesa, que tem por causas:

• Falta de regularidade nas encomendas militares em decorrência das restrições orçamentárias;

• Falta de regularidade nas encomendas civis em decorrência da conjuntura econômica adversa; e

• Custo de manutenção de plantas estratégicas superdi-mensionadas para a demanda em tempo de paz, em função da falta de flexibilidade no atendimento à Estratégia de Defesa Nacional.

As causas apontadas geram consequências, tais como:

• Obsolescência de equipamentos e de instalações pela falta de investimento na modernização do setor;

• Inexistência de capital de giro;

• Folha de pagamento excessivamente alta em decorrência das necessidades estratégicas;

• Elevado custo de manutenção das unidades fabris; e

• Inadimplência da Empresa em função do desequilíbrio financeiro.

As consequências acima descritas evidenciam a atual incapacidade da Indústria de Material Bélico de contribuir de forma significativa para o desenvolvimento da Base Industrial Mínima de Defesa. Desde a sua criação, a IMBEL tem apresentado resultados negativos, que foram agravados nos últimos anos.

Mister se faz modificar conceitos e procedimentos de modo a minimizar as causas geradoras da ineficiência do atual modelo empresarial. De tudo o que foi considerado até aqui, pode-se resumir como principais preocupações relacionadas ao funcionamento da IMBEL:

• Dificuldades operacionais;

• Necessidade de maior agilidade;

• Necessidade de maior flexibilidade;

• Necessidade de ampliação da esfera de atuação; e

• Necessidade de apresentar desempenho eficiente, traduzido pelo cumprimento de sua destinação estratégica e pelo equilíbrio de suas contas.

Estratégias para a indústria pública de defesa

Acreditamos que as seguintes estratégias são adequadas para guiar a reestruturação da indústria pública de defesa:

• Estratégia da atuação empresarial;

• Estratégia do incremento de competitividade;

• Estratégia da dualidade produtiva; e

• Estratégia da parceria.

Estratégia da atuação empresarial

No complicado cenário pintado ao longo deste artigo, pode-se perceber que é praticamente impossível ser lucrativa uma indústria que baseia seu negócio tão-somente na fabricação e venda de material de defesa. A solução para semelhante impasse é implementar a evolução da indústria para uma empresa pública de defesa.

Neste novo contexto, a empresa pública deve operar segundo um objeto institucional ampliado. Ela deve passar a ser uma empresa “gerencial-industrial”. Com isso, ela passa a explorar a venda de serviços e a realização de negócios, envolvendo os seus produtos e outras capacidades. Nessas condições, o serviço agrega valor ao produto, aumentando substancialmente a capacidade de faturamento da empresa e o grau de satisfação de seus clientes. Na verdade, o material de defesa pode ser visto como uma commodity. Quem ganha dinheiro no mundo não é quem a negocia, mas sim quem explora os serviços que ela proporciona.

Além disso, a prestação de serviços é capaz de aumentar a taxa de inteligência agregada ao produto vendido e permite o emprego do excesso de cérebros disponíveis no país. Exemplificando, o negócio da remoção de pedras é intensivo em inteligência e muito mais valorizado do que a venda do explosivo para esta tarefa.

Por outro lado, a empresa pública de defesa não precisa restringir-se a atuar apenas no campo da fabricação. Pelo contrário, ela pode e deve ampliar sua gama de atuação, alcançando o apoio à P&D, o projeto, a fabricação, a logística, a cartografia, a construção de infra-estrutura e outras atividades que visem ao atendimento das necessidades do Exército.

Tudo isso nos leva a admitir a possibilidade de a empresa pública de defesa transformar-se numa fonte orçamentária alternativa, caso

ela venha a tornar-se superavitária ou a vender serviços que explorem as capacidades técnicas e/ou operacionais do Exército.

Finalmente, a prestação de serviços poderia transformar a empresa num agente promotor de reengenharia fiscal, reduzindo a carga tributária ao substituir o ICMS pelo ISS.

Estratégia do incremento de competitividade

Como foi visto, o ambiente globalizado impõe competitividade à empresa pública de defesa. Para ser competitiva, a empresa deve atender a duas exigências: produzir com qualidade e apresentar excelência na gestão administrativa.

No que concerne à qualidade, a IMBEL apresenta excelentes indicadores. O Federal Bureau of Investigation (FBI) adota como armamento operacional a pistola 45 modelo 1911 fabricada em Itajubá. Em 2002 e 2003, cerca de 70% do faturamento da IMBEL foram resultantes de exportações de armamento e munição.

Modernamente, as empresas mais competitivas adotam Unidades de Negócios como elementos organizacionais especiais, encarregados de realizar a interface com o cliente, garantindo a sua satisfação e o cumprimento do contrato nas condições de prazo, preço e qualidade estabelecidas.

A Unidade de Negócio foi criada para dar maior competência e eficácia à produção de serviços, materiais e produtos comercializados pela empresa que seja realizada por uma ou mais Unidades de Produção. No caso da IMBEL, a unidade de produção pode ser uma fábrica ou uma organização militar.

Para controlar e reduzir os gastos de produção, a Unidade de Negócio estabelece com a Unidade de Produção um contrato de gestão,

definindo as despesas de matéria-prima e de pessoal diretamente envolvidos no trabalho e, também, os custos operacionais diretos.

Dessa maneira, a IMBEL, por meio de suas Unidades de Negócio, pode integrar as áreas de C&T, de desenvolvimento e de fabricação de material de emprego militar. Pode, também, atuar na área de Construção, Sistemas Terrestres, Consultoria Especializada e Apoio Logístico, auxiliando na realização de diversas atividades dos vários órgãos do Comando do Exército.

Finalmente, a carga tributária pode desempenhar um papel decisivo na disputa comercial entre a empresa nacional – pública ou privada – e a estrangeira para fornecimento de produtos militares para as Forças Armadas brasileiras. Neste caso, por incrível que pareça, dado que nós brasileiros estabelecemos as regras do jogo, o cenário é o seguinte:

• A empresa estrangeira vende para as Forças Armadas com isenção fiscal; e

• A empresa nacional vende para as Forças Armadas com excessiva carga tributária.

É missão quase impossível uma empresa nacional – pública ou privada – apresentar competitividade numa concorrência com empresas estrangeiras. Esse quadro precisa ser modificado urgentemente.

Os tributos que gravam o material de uso especificamente militar pelas Forças Armadas deveriam ser bastante reduzidos, o que permitiria maiores aquisições com os mesmos orçamentos e menor custo para as indústrias de defesa, públicas ou privadas.

Estratégia da dualidade

Como uma indústria militar que produz exclusivamente material de defesa é normalmente deficitária, a solução é o desenvolvimento

de produtos de aplicação civil, de modo a viabilizar as plantas industriais que estiverem superdimensionadas para as necessidades de uma Força Armada em tempo de paz. Dessa maneira, a fabricação de produtos civis constitui-se em importante ferramenta de luta contra a ociosidade das plantas militares.

A produção civil passa a ser vista, assim, como um adendo à produção militar, procurando, no entanto, praticar os preços de mercado. Em verdade, muito importante dentro dessa visão é o treinamento da mão-de-obra. O pessoal envolvido na produção de artigos militares deve manter-se capacitado, mesmo que, em alguns momentos, também seja empregado na fabricação de artigos civis.

Estratégia da parceria

Definitivamente, a estratégia da parceria é um poderoso mecanismo de aumento da competitividade. A parceria com empresas nacionais ou estrangeiras pode constituir-se em poderosa alavanca para a obtenção de novos serviços, materiais ou produtos para a ampliação de mercados existentes e para a conquista de novos mercados.

Em um processo de work share, a parceria é catalisada pelas potencialidades de cada partícipe. Numa ligação internacional, a parceria vale-se da globalização para valorizar as eficiências produtivas de cada parceiro, contribuindo para aumentar a competitividade do consórcio. Em qualquer caso, a sinergia do processo torna o conjunto consideravelmente maior do que a soma das partes.

Conclusão

Por mais de dois séculos, gerações que antecederam à nossa construíram, com exemplar sabedoria, meios de defesa de nossa

soberania. É dever da atual geração deixar a sua contribuição, criando as condições para o funcionamento saudável da indústria de defesa brasileira.

Nos últimos anos, o mundo sofreu diversas mudanças sociais, econômicas, demográficas e tecnológicas, como a queda do Muro de Berlim, o colapso soviético, a criação do Mercado Comum Europeu, a ampliação do uso dos computadores pessoais, a globalização, dentre outras. É importante salientar, também, que não só o ambiente mundial mudou, mas a velocidade com que essas mudanças vêm ocorrendo cresceram sobremaneira.

Assim, nenhuma organização – grande ou pequena –, pública ou privada, de manufatura ou de serviço, pode ignorar esses “ventos de mudança” e permanecer estática em sua posição no mercado. Dentro desse conceito, as organizações passaram a viver em um ambiente onde a competição está mais acirrada, e a orientação empresarial para o domínio do mercado consumidor torna-se uma questão de sobrevivência.

A definição de uma nova estrutura organizacional para a IMBEL surgiu como resposta à Proposta de Revisão do Modelo Institucional da Indústria de Defesa, tendo em vista que será necessário adotar uma nova filosofia gerencial para essa empresa, com vistas a melhorar significativamente seu desempenho.

Entretanto, existe um paradigma atual necessitando ser urgentemente modificado. Ele preconiza que “a indústria de defesa sempre funciona de maneira deficitária”.

Por outro lado, constatamos ser necessária a modernização do conceito de indústria pública de defesa. Os vetores de mudança devem ter o fulcro nos seguintes conceitos:

• Evolução de indústria para empresa pública de defesa;

• Oferecimento de serviços e negócios, além da venda de produtos;

• Ampliação do objeto institucional;

• A Força Armada detentora da empresa pública de defesa deve passar a ser vista como a exploradora, a dona do negócio – além de ser o cliente preferencial; e

• A Força Armada deve utilizar a empresa para gerar um orçamento paralelo.

Implementando todas as reestruturações e modernizações preconizadas, é possível modificar o paradigma indesejável, estabelecendo um novo paradigma no final do processo: “a empresa pública de defesa possui as condições para apresentar equilíbrio em suas contas”.

Gen. José Albano do Amarante
Doutor em Aeronautics and Astronautics (Stanford University,1979), Mestre em Engenharia Mecânica (Stanford University, 1978), Mestre em Engenharia Química (pela UFRJ, 1974), Bacharel em Engenharia Química pelo IME (1971). General de Divisão da Reserva do Exército. Agraciado com mais de 20 condecorações, honrarias e distinções. Em 2002 foi selecionado para fazer parte da lista de Outstanding Intellectuals of the 21st Century pelo International Biographical Center (Cambridge, Reino Unido) e também como Great Mind of the 21st Century pelo American Biographical Institute (Estados Unidos). Foi Reitor do IME, Presidente da IMBEL, Diretor de Fabricação e Recuperação do Exército, assessor do Ministro da Defesa para assuntos de Indústria de Defesa, Ciência e Tecnologia. Seus interesses atuais compreendem as relações entre ciência, tecnologia e defesa e CT & I.